La settimana scorsa ho partecipato a una telefonata con un mio amico che mi ha parlato di uno dei suoi clienti, un'azienda di logistica. Un caposquadra ha avuto una riunione di pianificazione in cui due dei suoi collaboratori avevano costruito un intero modello di scenario utilizzando l'AI prima ancora che la riunione iniziasse. Previsioni, ripartizione dei rischi, tre approcci alternativi. Le altre quattro persone del team si sono presentate con lo stesso formato di slide deck che usavano da due anni. Stessa struttura, stesso processo manuale, stesse stime temporali.
L'incontro è andato rapidamente a rotoli. La coppia assistita dall'AI non riusciva a capire perché gli altri non avessero fatto una preparazione di base che "richiede cinque minuti adesso". Gli altri si sono sentiti in un'imboscata, come se le regole del gioco fossero cambiate e nessuno glielo avesse detto. Il caposquadra ha trascorso il resto della giornata a controllare i danni.
Questa storia non mi sorprende più. Ne sento versioni da mesi.
Il divario è misurabile ora
Non si tratta solo di vibrazioni. Il 2025 Work Trend Index di Microsoft, un sondaggio condotto su 31.000 lavoratori in 31 Paesi, ha rilevato che il 67% dei leader ha familiarità con gli agenti AI, rispetto ad appena il 40% dei dipendenti. I leader sono molto più propensi a vedere l'AI come un acceleratore di carriera (79% contro il 67% dei dipendenti), e stanno anche risparmiando più tempo. Quasi un terzo dei leader afferma che l'AI fa risparmiare loro più di un'ora al giorno.
Ma ecco la parte che mi ha davvero colpito: alla domanda su come vedono l'AI, il 52% degli intervistati ha risposto che la trattano come uno strumento basato sui comandi. Dagli un'istruzione e ottieni un risultato. Solo il 46% l'ha descritta come un partner di pensiero, qualcosa con cui si ha un rapporto di collaborazione.
Non è una differenza da poco. Si tratta di due relazioni fondamentalmente diverse con la stessa tecnologia. E questi due gruppi partecipano alle stesse riunioni, lavorano agli stessi progetti e presumibilmente si muovono nella stessa direzione.
Due velocità, un team
La conseguenza pratica è che i team operano a due velocità completamente diverse. Le persone che hanno integrato l'AI nel loro lavoro quotidiano non producono solo più velocemente. Pensano in modo diverso. Approcciano i problemi in modo diverso. Arrivano alle riunioni con un lavoro che prima richiedeva una settimana e che viene svolto in un pomeriggio.
E le persone che non hanno adottato l'Intelligenza Artificiale (o che l'hanno provata una volta, l'hanno trovata insoddisfacente e sono passate oltre) stanno facendo un lavoro davvero solido. Voglio essere chiaro su questo punto. Non è che non siano bravi nel loro lavoro. È che il limite massimo di ciò che è possibile è stato spostato e loro stanno lavorando sotto quello vecchio.
Uno studio di Harvard sull'AI generativa nei team ha rilevato qualcosa di notevole: un singolo individuo con l'AI supera un intero team che ne è privo. Ma un team in cui tutti utilizzano l'IA supera tutti. L'implicazione è brutale. L'adozione mista non offre una via di mezzo. Offre un attrito.
L'ho visto in prima persona durante un workshop che ho tenuto il mese scorso. I partecipanti che utilizzavano regolarmente l'IA terminavano gli esercizi nella metà del tempo, poi si sentivano frustrati nell'attesa del resto. I partecipanti che non usavano l'AI si sentivano affrettati e, onestamente, un po' umiliati. Nessuno aveva intenzione di ottenere questo risultato. È successo semplicemente perché il divario di velocità è così grande ora.
Il vantaggio competitivo di cui nessuno parla
Ecco dove diventa davvero consequenziale. L'indagine di McKinsey State of AI 2025 ha rilevato che l'88% delle organizzazioni sta utilizzando l'AI in almeno una funzione. Sembra fantastico, vero? Ma quasi due terzi sono ancora bloccati nelle fasi di sperimentazione e pilota. Solo circa un terzo ha iniziato a scalare l'AI in tutta l'azienda. E le aziende che hanno scalato, quelle che McKinsey chiama "high performer"? Rappresentano circa il 6% degli intervistati.
Quel 6% si sta distaccando da tutti gli altri a una velocità che credo la maggior parte delle persone sottovaluti.
Gli high performer hanno una probabilità tre volte maggiore di aver riprogettato radicalmente i loro flussi di lavoro intorno all'AI. Sono tre volte più propensi ad avere leader senior che sostengono attivamente l'uso dell'IA e ne fanno da modello. Tre quarti di loro stanno scalando o hanno già scalato l'AI nella loro organizzazione, rispetto a un terzo di tutti gli altri.
I dati di Microsoft raccontano una storia simile. Le aziende che chiamano "aziende di frontiera" (quelle che hanno un'implementazione dell'AI a livello di organizzazione e una maturità avanzata) riportano risultati drammaticamente diversi. Il 71% dei leader delle aziende di frontiera afferma che la propria azienda è fiorente, rispetto al 39% dei lavoratori a livello globale. Il 55% afferma di poter assumere più lavoro, rispetto al 25% a livello globale. E hanno meno paura che l'AI prenda il loro lavoro, non di più.
Il divario tra queste aziende e tutte le altre non si sta riducendo. Sta accelerando.
Si tratta di un problema di persone mascherato da problema tecnologico
La tentazione è di risolverlo con gli strumenti. Lancia Copilot, acquista alcune licenze, invia un'e-mail a tutta l'azienda sulle risorse AI. Fatto.
Ma la vera sfida è culturale. È il caposquadra in quella telefonata che cerca di tenere insieme un gruppo in cui metà delle persone si sente sovralimentata e l'altra metà si sente lasciata indietro. È il manager che deve spiegare a un veterano di 20 anni che il suo flusso di lavoro, quello che ha perfezionato per un decennio, potrebbe non essere più l'approccio migliore. È il dipendente junior che sta usando silenziosamente l'AI per produrre un lavoro di livello superiore e non sa se essere orgoglioso o preoccupato per le ricadute politiche.
Microsoft ha scoperto che il 47% dei leader elenca l'aggiornamento dei dipendenti esistenti come strategia principale per la forza lavoro. Questo è incoraggiante, credo. Ma l'upskilling funziona solo se le persone vogliono effettivamente imparare. E in questo momento, una parte significativa della forza lavoro ha deciso che l'AI non è rilevante per loro, non è affidabile o non vale lo sforzo. Alcuni di loro potrebbero avere ragione su strumenti specifici. Ma la traiettoria più ampia non è opzionale (lo dico da persona che è stata scettica nei confronti di molti cicli di hype tecnologico nel corso degli anni, e questo sembra diverso).
Dove si sta dirigendo
Non credo che il divario scompaia. Penso che si allarghi. Le persone che adottano l'AI continueranno a diventare più veloci, a produrre di più, ad alzare il livello di "produzione normale". Le persone che non lo fanno sentiranno una pressione crescente, sia da parte della direzione, sia da parte dei colleghi, o semplicemente dalla realtà ambientale che i loro colleghi stanno facendo cose che loro non possono fare.
Le aziende che riusciranno a capire come coinvolgere tutto il team, non solo gli appassionati, avranno un vantaggio reale. E questo vantaggio si moltiplica. Ogni mese di fluidità organizzativa dell'AI è un mese che i suoi concorrenti passano a discutere se acquistare o meno le licenze ChatGPT.
Il più grande vantaggio competitivo nell'era dell'AI non sarà il modello da utilizzare. Sarà il fatto che tutto il suo team lo utilizzi davvero.
Il team di logistica di cui ho parlato? Il mio amico mi ha detto che il caposquadra ha prenotato un workshop interno di due giorni. Non "ecco come fare un prompt". Piuttosto "ecco come questo cambia il modo di pianificare insieme". Gli scettici dovevano vedere ciò che era possibile nel contesto del loro lavoro, non in una demo generica con uno scenario inventato. E gli entusiasti dovevano imparare la pazienza. Per portare le persone con sé, invece di correre avanti.
Questo sembra essere il lavoro da fare in questo momento. Non solo adottare l'AI. Chiudere il divario. Prima che sia lei a chiudere voi.